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Aunque la digitalización ha estado en la agenda de los negocios y la política durante mucho tiempo, las PYME en particular todavía tienen problemas de implementación en la práctica. Esta hoja de ruta ofrece asistencia en ocho pasos.
Source Industry of Things por *: Tanto la política como la economía alemana parecen haber reconocido la importancia de la digitalización. Una y otra vez, se están desarrollando nuevas estrategias para llevar a Alemania a una ubicación digital. Sin embargo, numerosas empresas, especialmente las medianas, todavía están luchando con la digitalización. Según el informe de Wirtschaft Digital 2018, que mide el grado de digitalización de las empresas e industrias, una cuarta parte de las empresas alemanas son principiantes o rezagados digitales. Casi el 7 por ciento de las empresas alcanzan un nivel de digitalización entre 81 y 100 puntos y, por lo tanto, son pioneros digitales, el 32 por ciento está avanzado digitalmente y el 34 por ciento pertenece al mediocampo digital (Weber et al., 2018, p. 12). Alemania también se ubica en el lugar 13 de 28 en términos de uso de tecnologías digitales en la economía en comparación con otros países europeos (Comisión de la UE 2019).
Sin embargo, la economía percibe la digitalización como altamente relevante. En 2017, el 36 por ciento de las empresas que consideraron la digitalización como ‘muy importante’ o incluso ‘extremadamente importante’ aumentó su participación en 2018 al 46 por ciento (Weber et al., 2018, p. 16). El ancho de banda inadecuado, la falta de tiempo y la falta de conocimiento de los empleados a menudo se mencionan como obstáculos para la digitalización. Con el surgimiento de nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, a menudo faltan ideas sobre cómo usarlas en la propia empresa.
Los ejemplos típicos de digitalización son: El cliente puede realizar el proceso de pedido electrónicamente desde la tableta, sin tener que consultar con el personal de ventas (experiencia digital del cliente); a través del software, se pueden superar las interfaces en la empresa o se pueden automatizar los procesos estándar (liderazgo de práctica digital); La inteligencia artificial se puede utilizar para desarrollar nuevos productos o servicios (liderazgo de pensamiento digital).
En este artículo, queremos destacar una forma de iniciar e impulsar sistemáticamente la digitalización de un negocio. Al hacerlo, nos centramos en la digitalización en el sector de las PYME y tomamos como base el modelo de cambio del estadounidense John Kotter (1996), que estamos cambiando en función de nuestra experiencia y aplicándolo a la digitalización en las PYME. La digitalización solo puede tener éxito si los empleados están involucrados en la digitalización. Para esto hemos desarrollado un modelo de 8 pasos.
A continuación, se presentan los 8 pasos para el cambio digital.
Paso 1: Crear una coalición de personas interesadas en digitalizar y preparar personas en la empresa
“¿Quién está ahí?”
En su libro de 1996, John Kotter dijo de manera análoga sobre el cambio en las organizaciones: ni siquiera piense en intentarlo por su cuenta. Como alguien que quiere avanzar en la digitalización en la empresa, uno debe tener un grupo de personas que lo apoyen, argumentativamente, con ideas técnicas y sociales, lo que está en contra de la posible resistencia. Por supuesto, la alta dirección debe ser parte de este equipo, o apoyar a este equipo al menos de manera clara y visible para todos.
Paso 2: aclarar la urgencia de la digitalización
“¿Por qué tenemos que hacer esto?”
Aunque todos han estado hablando de digitalización durante tres o cuatro años, esto aún no ha llegado a muchos empleados de empresas medianas. Alternativamente, los empleados todavía están en la “fase de negación”, donde la digitalización se considera un tipo de modo de gestión que uno puede esperar. Según nuestra experiencia, hay dos formas principales de dejar en claro la urgencia para todos los empleados: en primer lugar, puede referirse a las empresas en las que el paso planificado ya se ha implementado, por otro lado, con la ayuda de Youtube, puede mostrar una serie de ejemplos de qué tecnologías Son relevantes para la empresa.
(Kotter, 1996, considera esto incidentalmente como el Paso 1, aunque estamos convencidos de que primero debe reunir un grupo de personas dispuestas a digitalizar).
Paso 3: desarrollar una visión del futuro
“¿Cuál es la versión digital de nuestra empresa?”
En inglés, esto se llama “visión”, pero creemos que este término se usa en exceso. Sin embargo, está claro: los empleados quieren saber hacia dónde va el viaje. Aunque es utópico predecir exactamente cómo se verá la empresa en una versión digitalizada en 5 años, los empleados desean obtener una imagen que incluya dos o tres ideas básicas de digitalización. Según nuestra experiencia, ha resultado útil utilizar el término “Liderazgo de práctica digital” y aplicarlo tanto a los productos y servicios existentes como a la cadena de valor.
Paso 4: comunique la imagen del futuro
“¿A dónde va el viaje?”
Comunicar la visión del futuro es el proceso crítico para obtener el apoyo de los empleados. Aquí se ha demostrado que es útil comunicarse de acuerdo con el principio 3-B (guardar, finalizar, iniciar). En otras palabras, primero se debe comunicar lo que perdurará en la empresa y no cambiará. Esta lista puede ser larga para proporcionar seguridad. Luego comunica qué productos o procesos caducarán. Finalmente, comunica qué productos o procesos se inician. De esta manera, la parte negativa (o tal vez que causa ansiedad) (finalización) está incrustada en mensajes positivos (guardar, iniciar).
Paso 5: crea un amplio soporte
“¿A quién le importa qué aspecto?”
Después de comunicar la visión digital de la compañía sobre el futuro, se trata de garantizar el apoyo de los empleados. Esto se hace mejor dividiendo el proceso de digitalización en diferentes grupos de proyectos o grupos de trabajo y confiando a un número razonable de personas con estos grupos de trabajo. Según nuestra experiencia, ha resultado útil otorgar a los grupos de trabajo un límite de tiempo específico, por ejemplo, tres o cuatro semanas, y encargarles que desarrollen dos o tres opciones específicas para un aspecto de la digitalización. Cuanto más amplia es la participación en los grupos de trabajo, más amplio es el apoyo social del proceso de digitalización.
Paso 6: garantizar el éxito a corto plazo
“¿Qué podemos lograr a corto plazo?”
Se necesita asegurar pequeños logros a corto plazo para mantener el proceso en marcha y señalar aspectos que ya están por venir. Estos logros a corto plazo deben basarse en las propuestas de los Grupos de trabajo del Paso 5, ser un claro éxito (incluso si son pequeños) y estar claramente vinculados al proceso de digitalización. Estas tres cualidades aseguran que se pueda invertir el éxito a corto plazo en la motivación de los empleados y se pueda obtener más apoyo.
Paso 7: Consolidación de éxitos y derivación de otros cambios.
“¿Qué sigue?”
En el caso de los procesos de cambio, sucede una y otra vez que el proceso se bloqueó después de algunos éxitos parciales a corto plazo; La compañía descansa en los primeros laureles. Para evitar esto, ha resultado útil, después de una primera generación de grupos de trabajo (paso 5), establecer una segunda generación de grupos de trabajo para desarrollar aún más los éxitos parciales a corto plazo (paso 6). De esta manera, se obtiene el impulso producido por los resultados visibles del paso 6. Las Fuerzas de Tarea del paso 7 deben tener una composición diferente de las del paso 5.
Paso 8: anclando los éxitos graduales en la cultura
“¿Cómo trabajamos juntos ahora?”
Basado en las nuevas propuestas del paso 7, se están iniciando gradualmente nuevas formas de trabajar en la empresa, adaptando los KPI (sistemas de acuerdo de destino y sistemas de evaluación), nuevos modelos de habilidades para nuevas contrataciones y personal contratado para incorporar las nuevas formas de trabajo. De esta manera, el desarrollo de opciones para problemas concretos (pasos 5 y 7) y el logro de éxitos parciales se convertirá en un cambio cultural en toda la empresa.
Conclusión
Desde nuestro punto de vista, se ha demostrado que las personas o grupos de la empresa que inician dicho proceso deben estar familiarizados con el modelo presentado aquí en su conjunto desde el principio, es decir, deben poder pensar en los pasos individuales desde el final. Esto incluye, por ejemplo, que la composición de los grupos de trabajo (paso 5) ya debería basarse en la anticipación de posibles éxitos a corto plazo (paso 6). Con esta propuesta, esperamos haber proporcionado una hoja de ruta adecuada para la transformación digital a todas las personas interesadas.
Source: * Por | Autor / Editor: Prof. Dr. med. Thomas Armbrüster; Prof. Dr. Gerrit Sames; Prof. Dr. Irene Bertschek * / Sebastian Human
Literatura:
Kotter, J.P. (1996). Liderando el cambio. Harvard Business School Press.
Weber, T., I. Bertschek, J. Ohnemus y M. Ebert (2018a). Informe de seguimiento Economía DIGITAL 2018, Ministerio Federal de Asuntos Económicos y Energía, Berlín.
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