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– Embora a digitalização esteja na agenda dos negócios e da política há muito tempo, as PME, em particular, ainda têm problemas de implementação na prática. Este roteiro oferece assistência em oito etapas.
Fonte: Industry of Things por *: Tanto a política quanto a economia alemã parecem ter reconhecido a importância da digitalização. Uma e outra vez, novas estratégias estão sendo desenvolvidas para levar a Alemanha a uma posição digital. No entanto, inúmeras empresas, especialmente as médias, ainda estão lutando com a digitalização. De acordo com o relatório de monitoramento Wirtschaft Digital 2018, que mede o grau de digitalização de empresas e setores, um quarto das empresas alemãs são iniciantes ou retardatários digitais. Quase 7% das empresas atingem um nível de digitalização entre 81 e 100 pontos e, portanto, são pioneiros digitais, 32% são avançados digitalmente e 34% pertencem ao meio-campo digital (Weber et al., 2018, p. 12). A Alemanha também ocupa a 13ª posição entre 28 em termos de uso de tecnologias digitais na economia em comparação com outros países europeus (Comissão da UE 2019).
No entanto, a economia percebe a digitalização como altamente relevante. Em 2017, 36% das empresas que consideraram a digitalização como ‘muito importante’ ou mesmo ‘extremamente importante’ aumentaram sua participação em 2018 para 46% (Weber et al., 2018, p. 16). Largura de banda inadequada, falta de tempo e falta de know-how dos funcionários são frequentemente citados como obstáculos à digitalização. Com o surgimento de novas tecnologias, como a inteligência artificial, muitas vezes faltam ideias sobre como usá-las na própria empresa.
Exemplos típicos de digitalização são: O processo de pedido pode ser realizado eletronicamente pelo cliente a partir do tablet, sem a necessidade de consultar a equipe de vendas (experiência digital do cliente); por meio de software, as interfaces da empresa podem ser superadas ou os processos padrão podem ser automatizados (liderança da prática digital); A inteligência artificial pode ser usada para desenvolver novos produtos ou serviços (liderança do pensamento digital).
Neste artigo, queremos destacar uma maneira de iniciar e impulsionar sistematicamente a digitalização de um negócio. Ao fazê-lo, focamos na digitalização no setor de PME e tomamos como base o modelo de mudança do americano John Kotter (1996), que estamos mudando com base em nossa experiência e aplicando-a à digitalização em PME. A digitalização só pode ter sucesso se os funcionários estiverem envolvidos na digitalização. Para isso, desenvolvemos um modelo de oito etapas.
A seguir, são apresentadas as 8 etapas para a mudança digital.
Etapa 1: criar uma coalizão de pessoas interessadas em digitalizar e preparar as pessoas na empresa
“Quem está aí?”
Em seu livro de 1996, John Kotter disse de maneira análoga sobre mudança nas organizações: nem pense em tentar por conta própria. Como alguém que deseja avançar na digitalização na empresa, é preciso ter um grupo de pessoas que apoiam alguém, argumentativamente, com ideias técnicas e sociais, que é contra uma possível resistência. Obviamente, a alta gerência deve fazer parte dessa equipe ou apoiar essa equipe pelo menos de forma clara e visível para todos.
Etapa 2: esclarecer a urgência da digitalização
“Por que nós temos que fazer isso?”
Embora todo mundo fale sobre digitalização há três ou quatro anos, isso ainda não chegou a muitos funcionários de empresas de médio porte. Como alternativa, os funcionários ainda estão na “fase de negação”, onde a digitalização é considerada um tipo de modo de gerenciamento que se pode esperar. De acordo com nossa experiência, existem duas maneiras principais de tornar a urgência clara para todos os funcionários: em primeiro lugar, você pode consultar empresas nas quais a etapa planejada já foi implementada; por outro lado, você pode usar o Youtube para mostrar vários exemplos de quais tecnologias são relevantes para a empresa.
(Kotter, 1996, considera isso incidentalmente como o Passo 1, enquanto estamos convencidos de que você deve primeiro reunir um grupo de pessoas dispostas a digitalizar.)
Etapa 3: desenvolva uma visão do futuro
“Qual é a versão digital da nossa empresa?”
Em inglês, isso é chamado de “visão”, mas achamos que esse termo é usado em excesso. No entanto, é claro: os funcionários querem saber para onde a jornada está indo. Embora seja utópico prever exatamente como a empresa fica em uma versão digitalizada em 5 anos, os funcionários desejam obter uma imagem que inclua duas ou três ideias básicas de digitalização. Pela nossa experiência, provou-se útil usar o termo “Liderança em Prática Digital” e aplicá-lo tanto a produtos e serviços existentes quanto à cadeia de valor.
Etapa 4: Comunique a imagem do futuro
“Para onde está indo a jornada?”
Comunicar a visão do futuro é o processo crítico para obter o apoio dos funcionários. Aqui, provou ser útil se comunicar de acordo com o princípio 3-B (salvar – terminar – iniciar). Em outras palavras, primeiro deve ser comunicado o que perdurará na empresa e não mudará. Essa lista pode ser longa para fornecer segurança. Em seguida, comunica quais produtos ou processos expiram. Por fim, comunica quais produtos ou processos são iniciados. Dessa forma, a parte negativa ou talvez causadora de ansiedade (final) é incorporada em mensagens positivas (economia – início).
Etapa 5: criar amplo suporte
“Quem se importa com qual aspecto?”
Depois de comunicar a visão digital da empresa sobre o futuro, trata-se de garantir o apoio dos funcionários. Isso é feito da melhor maneira, dividindo o processo de digitalização em diferentes grupos de projetos ou forças-tarefa e confiando um número razoável de pessoas a essas forças-tarefa. De acordo com nossa experiência, provou-se útil conceder às forças-tarefa um prazo específico, por exemplo, três ou quatro semanas, e contratá-las para desenvolver duas ou três opções específicas para um aspecto da digitalização. Quanto mais ampla a participação nas forças-tarefa, maior o apoio social do processo de digitalização.
Etapa 6: garantir o sucesso a curto prazo
“O que podemos alcançar no curto prazo?”
É necessário garantir pequenas conquistas de curto prazo para manter o processo em andamento e apontar para os aspectos que já estão à frente. Esses sucessos de curto prazo devem basear-se nas propostas das forças-tarefa da Etapa 5, ser um sucesso claro (mesmo que sejam pequenos) e claramente vinculados ao processo de digitalização. Essas três qualidades garantem que o sucesso a curto prazo possa ser investido na motivação dos funcionários e que o suporte possa ser ganho ainda mais.
Etapa 7: Consolidação de sucessos e derivação de outras mudanças
“O que vem a seguir?”
No caso de processos de mudança, acontece repetidas vezes que o processo foi interrompido após alguns sucessos parciais de curto prazo; a empresa está descansando nos primeiros louros. Para evitar isso, provou-se útil, após uma primeira geração de forças-tarefa (etapa 5), estabelecer uma segunda geração de forças-tarefa para desenvolver ainda mais os sucessos parciais de curto prazo (etapa 6). Dessa maneira, o momento produzido pelos resultados visíveis da etapa 6 é obtido. As forças-tarefa da etapa 7 devem ter uma composição diferente das da etapa 5.
Etapa 8: ancorando sucessos graduais na cultura
“Como trabalhamos juntos agora?”
Com base nas novas propostas da etapa 7, estão sendo gradualmente iniciadas novas formas de trabalhar na empresa, adaptados os KPIs (sistemas de acordos-alvo e sistemas de avaliação), novos modelos de habilidades para novas contratações e funcionários recrutados para incorporar as novas formas de trabalhar. Dessa maneira, o desenvolvimento de opções para problemas concretos (etapas 5 e 7) e a conquista de sucessos parciais tornam-se uma mudança cultural em toda a empresa.
Conclusão
Do nosso ponto de vista, ficou provado que os indivíduos ou grupos da empresa que iniciam esse processo devem estar familiarizados com o modelo apresentado aqui como um todo desde o início, ou seja, ser capaz de pensar nas etapas individuais a partir do final. Isso inclui, por exemplo, que a composição das forças-tarefa (etapa 5) já deve basear-se na antecipação de possíveis sucessos a curto prazo (etapa 6). Com esta proposta, esperamos ter fornecido um roteiro adequado para a transformação digital para todas as pessoas interessadas.
Source by : * Por | Autor / Editor: Prof. Dr. med. Thomas Armbrüster; Prof. Dr. Gerrit Sames; Prof. Dr. Irene Bertschek * / Sebastian Humano
Literatura:
Kotter, J.P. (1996). Mudança de liderança. Harvard Business School Press.
Weber, T., I. Bertschek, J. Ohnemus e M. Ebert (2018a). Relatório de Monitoramento Economia DIGITAL 2018, Ministério Federal de Assuntos Econômicos e Energia, Berlim.
Comissão da UE (2019). O Índice de Economia e Sociedade Digital (DESI).
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